Gestão por competência - pt7

Na primeira versão descrita acima, onde Prahalad e McClelland apud Resende (2004) referem-se à competência essencial como competências tecnológicas e estratégicas relacionadas com as atividades e nos negócios principais da organização. Sem origem identificável, surge uma nova versão para a competência essencial, chamada de estratégica, que constitui um modelo de competência onde há um misto de pessoais, organizacionais, gerenciais e relacionais que as organizações definem como importantes e nas quais irão concentrar muita atenção, tais como: criatividade, comunicação, decisão, planejamento estratégico, visão de negócios, foco nos resultados, satisfação dos clientes, gestão de pessoas, etc.

Resumindo, pode-se chamar de essenciais as competências relacionadas com a essência das atividades-fim da organização e do negócio, e chamar de estratégicas as competências de atuação, de implementação, onde fica mais evidenciada a atuação da gerência ou de outros profissionais. Na prática elas são aplicadas conjuntamente. 

  

3.4.2     Competências de Gestão

  

Trata-se de um foco mais moderno, objetivo e de resultados dado às conhecidas funções gerenciais, tais como competências de planejamento, de liderança, de administração de conflitos e outras.

A competência de gestão não pode ser confundida com competência de liderança. Ela é a soma de competências pessoais do líder, competências dos papéis que precisa exercer, e competências organizacionais que precisam ser criadas para favorecer a atuação dos gestores que abrange as várias competências utilizadas prioritariamente pela população mais responsável pelos resultados principais das empresas: os diretores e os gerentes dos diversos níveis.

As quatro categorias de competências (pessoais, essenciais ou estratégicas, de gestão e organizacionais) são de certa forma interdependentes. Mas a competência de gestão possui a característica especial de poder impactar positivamente, de forma mais consciente e decidida a aplicação das outras três categorias de competência.

Trata-se de uma capacidade especial de reunir, integrar e sinergizar várias competências potenciais disponíveis, às vezes dispersas, no contexto das organizações, transformando tudo isto numa grande força de gerenciamento capaz de melhorar muito os resultados.

Organizações com competências de gestão mais desenvolvidas cuidarão para que as demais competências sejam obtidas e mantidas, o que significará importante diferencial competitivo.

  

3.4.4   Competências Organizacionais

  Possuem a característica própria de se efetivarem como a implementação de planos e sistemas, mais do que como ações pessoais de lideres ou outros profissionais. Exemplos: gestão do conhecimento, gestão do clima organizacional, gestão de desempenho, gestão de comunicação. Seriam instrumentos de gestão que podem contribuir para a eficiência organizacional tais como:

·         Planos de objetivos e metas para ares e equipes;

·         Sistema de avaliação de potencial;

·         Sistema de avaliação de desempenho;

·         Diagramas de planejamento de sucessão;

·         Controle de satisfação de clientes;

·         Relatórios regulares de climas organizacionais;

·         Instrumentos de gestão de qualidade;

·         Etc.

  3.5    Considerações

As quatro categorias de competência possuem características próprias, requerem tratamento diferenciado como utilização de planos e ferramentas específicos. Mas por outro lado precisam estar conectadas. Integrá-las gerará melhores efeitos nos resultados das empresas.

Resende (2004, p.25), conforme apresentado na figura 3, apresenta a fórmula para integrar e potencializar a força das competências (essenciais, pessoais, organizacionais e de gestão).

CT = CE + CP + CO + CG

CT = Competência Total

CE = Competência Essencial/Estratégica

CP = Competência Pessoais

CO = Competências Organizacionais

CG = Competências de Gestão.

Figura 3 – Categorias de Competências (RESENDE, 2004, p.25).

Para finalizar, pode-se dizer que a Gestão por Competências não é e jamais deverá ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada organização respeitando-se sua identidade organizacional