Competência Total

Criadora: Vanessa Barbosa. Site:  Exame 11 dicas para um bom currículo Português errado, excesso de informação, fotos inadequadas, letras coloridas... A lista de pecados curriculares não termina aí, e cometê-los pode custar uma boa oportunidade de trabalho. Antes de preparar ou atualizar o currículo, lembre-se de que ele é uma apresentação da sua própria vida. "Na verdade, ele é o espelho da pessoa, um reflexo", afirma a headhunter Laís Passarelli, sócia da Passarelli Consultores. "Às vezes o candidato é ótimo, mas transmite uma péssima imagem por apresentar um CV ruim", ressalta Neussymar Magalhães, consultora da RHMC. A seguir, saiba como preparar um currículo com o layout e conteúdo recomendados pelos principais profissionais da área: Dados pessoais : Resumem-se ao seu nome, endereço com CEP, telefone, email e só. Idade e estado civil são optativos. Não há necessidade de colocar número de CIC, RG, carteira profissional ou título de eleitor. A funç...

É sempre muito delicado fazer crítica às pessoas, ainda mais quando o assunto é muito pessoal. Porém, acredito que, num ambiente profissional, o bem da empresa é o que vale e, se um de seus profissionais não estiver de acordo com o que a empresa espera, o ideal é falar o quanto antes, para evitar que aquela pessoa manche a imagem da organização. Esse é o caso de profissionais que possuem problemas com mau hálito, odores embaixo dos braços, vestuários inadequados e outras situações que incomodam aos demais colegas e podem, até, passar uma imagem de desleixo para clientes.  Infelizmente, normalmente as pessoas que possuem problemas como esses não sabem que os tem. Eles simplesmente não percebem seus próprios odores, ou não se atentam para inadequação de uma determinada vestimenta. Tratar de assuntos como esses, torna -se, portanto, uma tarefa muito delicada, o que requer da empresa certo jogo de cintura para ferir o mínimo possível o ego de quem recebe a notícia.  Acredito ...

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DUTRA, Joel Souza.   Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.  1. ed.  – 5. reimpr.  São Paulo: Atlas, 2008. DUTRA, Joel Souza. et. al.   Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas.  6. ed.  São Paulo: Editora Gente, 2001.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao realizar a comparação e a análise dos modelos de implantação de Gestão de Pessoas por Competências dos autores Dutra e Leme, procurou-se verificar seus pontos fortes, sua aplicabilidade e principais dificuldades. Pode-se afirmar que existe um ambiente em que, cada vez mais, as organizações são obrigadas a se tornarem eficazes, a reverem seus conceitos e o modo de se relacionar com seus colaboradores e clientes. E essa revisão, com absoluta certeza, passa pela definição de um novo papel para a área de Gestão de Pessoas.

4.4     Considerações Sobre os Modelos Estudados Pode-se afirmar que, com algumas pequenas diferenças, os modelos de Gramigna e Leme são semelhantes. O segundo bloco de intervenção de Gramigna, que discorre sobre a definição de perfis, corresponde às etapas II e III de Leme, que apresentam as definições das Competências organizacionais e de cada função. Nota-se que em ambos os modelos, destacam-se como fundamental, a definição dos requisitos da função para em seguida buscar identificar o que o colaborador tem a oferecer. Se ele não estiver no mesmo nível das competências exigidas para a função (gap), devem ser tomadas ações para estimulá-lo e/ou desenvolvê-lo. Dutra, em seu modelo de implantação, valoriza o sistema de mensuração e o uso de indicadores (Balanced Score Card, por exemplo), afirmando que “competência” deve ser pensada na perspectiva de sua contribuição para as organizações, tanto econômica quanto social. Ele reafirma o conceito de “entrega”, através...

4.3.3.4 Identificação das Competências dos Colaboradores Nesta etapa, buscam-se identificar quais são as competências dos colaboradores para saber o que eles têm a oferecer e o que precisa ser aprimorado. Para realizar este processo, é aplicada uma avaliação, não a comum encontrada na maioria das empresas, mas sim a avaliação com foco em Competências, baseada no MVVE da empresa e nas competências organizacionais definidas para sua função.

4.3.3.2 Definição das Competências Organizacionais Nessa etapa do processo, são definidas as competências de que a organização precisa, devendo estar alinhadas com seu MVVE (Missão, Visão, Valores e Estratégia). Como Gestão por Competências, em sua essência, é o processo de conduzir as pessoas para atingirem as metas e os objetivos da organização, através de suas competências técnicas e comportamentais, não é possível implantar um modelo de Gestão se a empresa não tiver bem clara e definida qual é sua Visão, ou seja, onde ela pretende chegar ou estar daqui a alguns anos. Se a empresa não souber disso, como ela conduzirá as pessoas é onde eles vão acabar chegando?

4.3.3 Modelo de Gestão por competências segundo Rogério Leme Em seu livro “Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências”, Leme (2008a, p.26-30) divide seu modelo de implantação em seis etapas , as quais considera de fundamental importância para o desenvolvimento das pessoas e da organização:

4.3.2.4 Monitoramento do Sistema     É o processo de acompanhamento da implementação e concepção de propostas de reformulação, através do acompanhamento dos fatores decisivos de sucesso previamente estabelecidos. Parte do pressuposto de que uma série de fatores concorre para desvirtuar os princípios e os objetivos do sistema após a implementação, dentre os quais:

Vídeo simples,mostrando que o conhecimento não deve ser dado pronto,a construção dele que dará um verdadeiro significado ao aprendizado.

4.3.2.3 Implementação Inicial do Sistema e Capacitação do Corpo Gerencial. Nesta etapa, busca-se enquadrar as pessoas nos parâmetros estabelecidos pelo sistema delineado nas etapas anteriores. O enquadramento demonstrará a existência de gap ou lacuna de competência no valor agregado pelos profissionais, nos critérios de acesso requeridos e na remuneração. Os dados obtidos têm o objetivo de fornecer subsídios para a construção de um plano de ação, procurando eliminar ou minimizar gradativamente os “ gaps” encontrados. A preparação dos Gestores é muito importante para a implementação do sistema, capacitando-os para gerir com base nos conceitos utilizados no processo de modelagem e dando a consistência necessária ao processo de implementação e disseminação junto às equipes, tendo como resultado a geração de: Instrumentos de divulgação do sistema. Relatórios sistemáticos de avaliação do processo de implementação de resultados do sistema. Capacitação ...

4.3.2.2 Modelagem do Sistema O sistema de gestão de pessoas será modelado com ampla participação do corpo gerencial. A metodologia proposta procura incentivar a interação entre os gestores envolvidos no processo de modelagem, instituindo-os como grupos habilitados a discutir questões organizacionais abrangentes. A ampla participação permite a construção de um sistema de respeite necessidades e anseios específicos, garantindo sua legitimidade, sendo gerados os seguintes produtos: Princípios e diretrizes do sistema; Sistemas de carreiras; Sistema de remuneração; Parâmetros orientadores para dimensionamento do quadro de funcionários e otimização da massa salarial; Estabelecimento do processo para definição de metas, alinhado com as necessidades da organização; Conjunto de instrumentos de gestão de pessoas.   

4.3.1 Modelo de Gestão por competências segundo Maria Rita Gramigna   Seu modelo caracteriza-se por ser um programa que se instala através de blocos de intervenção (quadro 5) que se sucedem de forma simultânea ou passo a passo. Quadro 5 – Metodologia de Implantação (GRAMIGNA, 2007, p.26-34). 4.3.2 Modelo de Gestão por competências segundo Joel Souza Dutra   Seu modelo caracteriza-se pela divisão dos processos em quatro etapas, cada uma com propósitos e resultados bem definidos (DUTRA, 2008, p.99-107): Þ     Etapa I – Definição dos Parâmetros do Sistema de Gestão de Pessoas. Þ     Etapa II – Modelagem do Sistema Þ     Etapa III – Implementação Inicial do Sistema e Capacitação do Corpo Gerencial. Þ     Etapa IV – Monitoramento do Sistema.

Quadro 4 – Processo para Concepção e Implementação de Sistemas de Gestão de Pessoas com base nos trabalhos de Leibowitz (DUTRA, 2008, p.94). v   Levantamento das Necessidades §   Definição das Necessidades Especificas. §   Definição de Grupos de Trabalho. §   Analise das Políticas e Praticas de Gestão de RH Existentes. §   Analise da Cultura Organizacional da Empresa v   Determinação de Novas Direções e Possibilidades §   Construção de um Modelo Conceitual §   Envolvimento de Todos os Gestores e Pessoas Abrangidos pelo Sistema. §   Desenho de Múltiplas Intervenções Abrangendo Pessoas e Empresa v   Definição de um Plano de Ação. §   Obtenção de Suporte Político da Cúpula da Empresa §   Desenho do Plano de Ação com Grupo Responsável por sua Implementação. §   Criação de uma Implementação Piloto, Estabelecimento de Orçamento e Alocação de Recursos. ...